2022.05.29 / ITベンダー・SI事業者
未来を描けない会社から優秀な人材は去り残された人たちは不満を漏らす
「悪貨は良貨を駆逐する」
「グレシャムの法則」として有名なこの言葉は、16世紀のイギリス国王財政顧問トーマス・グレシャムが、1560年にエリザベス1世に対し「イギリスの良貨が外国に流出する原因は貨幣改悪のためである」と進言した故事に由来しています。
ひとつの社会で、額面は同じですが、素材価値（例えば金の含有量など）の異なる2種類の貨幣が同時に流通する場合は、素材価値の高い貨幣が、その素材自体の価値のためにしまい込まれてしまったり、素材として溶かされてしまったり、海外との取引のために流出したりするために、素材価値の低いほうの貨幣だけが流通するようになるということを説明したものです。
このグレシャムの法則が、組織にも適用できると説いたのが、ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンという米国の学者でした。
彼は、「ルーチンは創造性を駆逐する」と説いています。人はルーチン化された日常業務（悪貨）に追われていると、長期的で重要な計画（良貨）を考えられなくなってしまうことを説明したもので「計画のグレシャムの法則」として知られています。
彼はまた、ルーチン化された日常業務は、未来についての創造的な思考を奪うだけではなく、過去についての思考をも奪うと説いています。つまり、このルーチン化された日常業務が何の「目的」で行われているのかを忘れさせ、ただ形式として繰り返されるだけになってしまうというのです。
業務が標準化されルーチン化されることは、仕事の効率を高めることに貢献することは事実です。しかし、その業務が何の目的で始められたかが分からないままに「昔からこのやり方でやっているから」との理由だけで、黙々とその日常業務に埋没してしまっていることは、いくらでもありそうです。
時間がたてば業務を取り巻く状況は変わります。しかし、目的が忘れ去られた業務はこの変化に対応する術を持ちません。そこには、何ら改善も生まれず、イノベーションも生まれることはないのです。そして、この変化のスピードが加速しているのがいまの時代です。
あるSI事業者で、この「計画のグレシャムの法則」を目の当たりにしました。この会社では、「新規事業開発プロジェクト・チーム」を起ち上げ、各部門から精鋭を集めて定期的に会合を持ち検討を進めています。しかし、行ったり来たりの議論が繰り返され、また、毎週やるはずの打ち合わせも途絶えがちです。
彼らには当然のいいわけがあります。
「納期が迫られていてどうしてもそちらを優先しなければなりません。」
「トラブルがあって急遽そちらに対応しなければなりません。」
「今日は大事なお客様との会食があって、仕方がありません。」
悪貨が良貨を駆逐している典型と言えるでしょう。
日常の業務を行うことが悪いというわけではありません。しかし、人月仕事、多重請負という、将来には破堤するであろう、あるいは、十分な収益を確保できなくなるであろう収益構造からの脱却を目指そうというのがこのプロジェクトの目的であるとすれば、これは日常業務以上に重要なことではないのでしょうか。
「そんなことはありません。工数も稼働率も上がっています。」
それは自らの努力の成果なのでしょうか。景気の動向や特需、あるいは、たまたまお付き合いしていたお客様の勢いがよかっただけかもしれません。つまり、それは成り行きの業績であり、自分たちの戦略や努力の成果だと言えるのでしょうか。
例えば、次のような質問を自分たちに問いかけてみてください。
- 新しい顧客からの仕事は増えているか？
- 新しい技術や業務へと仕事の領域は拡大しているか？
- 新しい提案を仕掛けているか、それは受け入れられているか？
これにイエスと応えられないとすれば、まさに自分で自分の未来を描けないということです。
次のような本音を聞かされることがあります。
「依頼された仕事はしっかりとこなすが、こちらから仕掛けて仕事を獲ってくることができません。」
「何を解決するかを人間が決めれば、あとは機械が答えを出してくれる」、やがてそんな時代が来ることになるでしょう。それは遠い将来ではありません。
クラウドや自動化の領域はどんどんと拡大しています。単純作業はRPAに置き換えられ、ローコード／ノーコードはAIと融合してコードの生成を劇的に効率化してくれます。つまり、「手順は決まっている×工数がかかる」仕事は機械に置き換えられようとしているのです。そうなれば、いまの工数需要を生みだしている仕事は減ってゆくことは容易に想像がつきます。
内製化がこれほど大きな潮流となっているのは、「工数をかけなくてもシステムを開発・運用できる技術」が、普及していることとも無縁ではありません。
このような仕組みを作るエンジニアの需要は益々増えてゆくでしょう。また、このような仕組みを目利きし、これらを駆使して、何を解決するかを、お客様とともに見つけ出し、使いこなしてゆくエンジニアも必要です。一方で、依頼されたことをその通り行う工数としての労働力需要を減らすことになるのです。
このような現実があるにもかかわらず、「新規事業開発プロジェクト・チーム」なるものは、放課後のクラブ活動になっていることも少なくありません。本業とは別に「余力」で放課後に集まり、さあどうしようかと議論するわけです。経営者からかは「おまえは優秀だからこのプロジェクトに指名した」とおだてられ、「３年後に10億円のビジネス」という根拠なき精神論としての達成目標を提示されるだけです。
事業予算や事業部門からのスポンサーシップはなく、孤立無援の取り組みになっています。ここでの取り組みは自分の業績評価とは無縁です。当然、自分の業績評価に関わる本業が優先され、放課後のクラブ活動は後回しにされてしまいます。
経営者に覚悟ないので、現場も覚悟ができません。その結果、新規事業開発プロジェクトは、いつまで経っても成果をあげることができません。そして、気がつけばそんな取り組みがあったという記憶だけが残るだけです。
自分の未来を描けない会社に優秀な人材は留まりません。彼らは自分の成長のチャンスを求めて、転職のチャンスを探し始めます。しかし、行き場のない残された人たちは、会社への不満を募らせ、「どうせこの会社はダメだから」とささやき、新しいコトに消極的になってゆきます。そういう人たちに危機感を煽り、あるべき論を説教し、叱咤激励したところで、動くわけがありません。
もし、そんな悪循環があるとすれば、これはかなり深刻な事態です。
「昔から同じような議論はされてきたけど、結局はなんとかなってきました。だから、これからもなんとかなりますよ。」
これまでのやり方が未来永劫続いてくれるのであれば、それは幸運なことです。しかし、そんな楽観はもはや通用しなくなろうとしています。これまでやってきたことの慣性に押され「まだ何とかなる」と考えているとすれば、まさにその意識こそ、「計画のグレシャムの法則」に陥っている証拠です。
「大事を小事の犠牲にしてはならない」
ゲーテの言葉にもあるように、この原則は今も昔も変わりません。
「ものごとの優先順位を決めるとき、『緊急』よりも『重要』を優先しなさい」
スティーブン・R・コヴィーの「７つの習慣」の第３の習慣に書かれている言葉です。
果たして、みなさんの会社は、「計画のグレシャムの法則」に陥ってはいないでしょうか。
少し厳しく、そして冷静に現実を問い直しては如何でしょう。
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