優秀なエンジニアのマインドセット

VUCAの時代に求められるモダンIT

VUCA、すなわち「社会環境が複雑性を増し、将来の予測が困難な状況」にあっては、何が正解かは分かりません。ならば、アイデアが湧いたら、やってみるしか方法はありません。そして、その行動の結果から議論を展開すれば、より現実的な解に到達できます。これがVUCAの時代の課題に対するアプローチ方法です。

その時に必要となるのが、圧倒的なスピードです。その理由は次の通りです。

• 気がついたなら、直ちに行動しなければ、対応が遅れてしまい、チャンスを逃してしまうから。
• 仮に間違ったとしても即座にやり直しが効き、大きな痛手に至ることを回避できるから。
• スピードを追求すれば物事をシンプルに捉えて、本質のみに集中できるから。

ITもまた、このスピードを手に入れなくてはなりません。

• プロジェクト企画、ユーザー要求の把握、システム設計などの開発上流工程も極端に短縮する方法を確立する。
• 開発終了後のディプロイ、ユーザーへのリリースも短縮して、かつ頻繁にリリースできる仕組みも確立する。

つまり、企画からユーザーへのリリースまでの総期間を短縮し、このサイクルを高速に回すことができなくてはならないのです。そのためには、方法論、あるいは知識やスキルを変えるだけではなく、カルチャーも変えなくてはなりません。

従来のITの方法論とカルチャーを”レガシーIT”、VUCAの時代に求められるITを”モダンIT”と呼び、両者の違いをまとめたのが次のチャートです。

＊EXCEL形式でのダウンロードはこちらから。

VUCAの時代を、スピードで対処するには、モダンITへの転換を図らなくてはなりません。

モダンITを支える優れたエンジニアのマインドセット

“モダンIT”を実践するエンジニアは、「自律した個人」でなくてはなりません。誰かの指示を待ち、組織の作法に従って、与えられた仕事をこなすのではなく、目的やビジョンをチームで共有し、最善のやり方を自ら考え、自らの意志と判断で行動できる人材です。

そんな「自律した個人」が、これからの時代の「優れたエンジニア」の要件となるでしょう。彼らは次のようなマインドセットを持っています。

客観価値の追求：主観に囚われることなく、客観的に物事の本質や原理原則を求める

• • 技術の力（未来を創り出す力）を信じている。
  • 特定の技術にこだわることなく、他の領域にも関心を持ち、自分の領域を広げることを楽しめる。
  • 常識を疑い、ものごとの本質あるいは原理原則を捉えようとする。

利他の追求：利己を排除し、利他を追求する

• • Don’t become a Heroすなわち、チームとしての価値を出すことを第一に考え、そこでの自分の役割を最大限に、かつ積極的に果たそうとする。
  • HRT（Humility：謙虚な気持ちで常に自分を改善し、Respect：尊敬を持って相手の能力や功績を評価し、Trust：信頼して人に任せる）ことを心がけている。
  • 社会の発展やお客様の幸せなど、世のため人のために貢献することを意識している。

至高の追求：現状に妥協せず、常に最高を追求する

• • 頭で考えるだけではなく、自分で手を動かして、確かめながら体験的に理解を深めようとする。
  • どんなに複雑なモノでも本質を見極め、何事もシンプルに捉えて設計できる（ゴールの法則の実践）。
  • 何よりも品質を常に重視する。常にお客様目線（社内基準では無く）で品質を考え、自身の行動に反映させる（TQMの実践）。

ゴールの法則：正常に動作する複雑なシステムは、例外なく正常に動作する単純なシステムから発展したものである。逆もまた真であり、ゼロから作り出された複雑なシステムが正常に動作することはなく、またそれを修正して動作させるようにもできない。正常に動作する単純なシステムから構築を始めなければならない。

TQM：経営管理手法の一種。Total Quality Managementの頭文字を取ったもので、日本語では「総合的品質管理」と言われている。TQMは、企業活動における「品質」全般に対し、その維持・向上をはかっていくための考え方、取り組み、手法、しくみ、方法論などの集合体であり、それらの取り組みが、企業活動を経営目標の達成に向けて方向づける。

優れたエンジニアは、上記のようなマインドセットを持ち、会社や組織、上司に言われなくても、自分でこれを実践し、自分で育っていきます。

• 自らが目指す未来の自分を描く。
• それに向かって、オープンな場も含めて学び、切磋琢磨する。
• それを現業に活かして成果を出す。
• その成果が認められて、得意分野として新たな仕事を（社内であれ社外であれ）得ることができる。
• そんな実践を通じて更に技術が磨かれる。

このサイクルを自ら回せるのが、「優れたエンジニア」と言えるでしょう。

迫られるビジネス目的の転換と優れたエンジニアの要件の変化

これまでのブログでも度々触れてきたように、ITビジネスに求められる技術が、「作る技術」から「作らない技術」へとシフトし始めています。

「作る技術」から「作らない技術」への転換にどう対処すればいいのか

 

「作る技術」とは、「仕様書に定められた機能を実装することを目的に、プログラムを作る技術」です。「作らない技術」とは、「ビジネスの成果を達成することを目的に、既存のITサービスを駆使し、できるだけ作らずに短期間でITサービスを実現する技術」です。

ビジネス目的は、それぞれ次のように変わります。

作る技術を前提としたビジネス：工数を売る

組織力を駆使して、作る技術を持つエンジニアをできるだけ多く動員し、工数を最大化して、売上規模を拡大すること

作らない技術を前提としたビジネス：技術力を売る

個人とチームの自律と自発を促し、作らない技術力を磨くための環境を整え、作らない技術力を持つエンジニアをお客様の事業の成果に見合う金額で提供して、高い利益率を継続的に確保すること

求められるエンジニアの要件も変わります。

作る技術を前提としたエンジニア：お客様からインタビューして、要件を定義し、WBSに従って進捗を管理するPMや仕様書に従ってコードを書くエンジニア

作らない技術を前提としたエンジニア：お客様と事業の目的とビジョンを共有し、ITサービスを提供するための障害を排除しお膳立てを整えるスクラムマスターと、既存のサービスや技術を自分たちで目利きし、最速最短でビジネスの成果に供するITサービスを実現するエンジニア

後者の要件に見合うエンジニアが、先に述べたとおり、これからの「優れたエンジニア」と言えるでしょう。

優れたエンジニアを育てる経営へシフトせよ

これまでのSIビジネスは、稼働率を高めることで、売上と利益を稼ぐことでした。これは、高い技術力で生産性を上げることとは利益相反の関係にあります。事実、多くのSI事業者は、クラウドの黎明期に消極的でしたし、生産性を上げるためのツールにも未だ消極的な企業が少なくありません。

もちろん、高い品質と運用の安定を求める顧客のニーズに対応するには、新しい技術やサービスを使うよりも「枯れた技術」を使うことが、現実的な選択でしたから、このような消極性をSI事業者の理由することはできません。

しかし、ビジネス環境の不確実性が高まり、変化への即応力が求められる時代になりました。また、ITを業務の効率化のためではなく、事業の差別化や競争力の向上、あるいは、ITを前提としたビジネス・モデルの実現への関心がかつてなく高まっています。この変化は、IT利用の意志決定の重心を「情報システム部門」から「事業部門」へのシフトを促しています。

高い品質と運用の安定を求める「情報システム部門」から、いち早くビジネスの成果を期待する「事業部門」へのシフトと言い換えることもできるでしょう。

また、品質や安定性で懸念のあった（とされる）クラウドは、実績を積み上げ、懸念は解消されつつあります。また、クラウドでしか提供されない、あるいは、できない機能やサービスも増え続けており、「クラウド・ファースト」は、もはや前提となりつつあります。

IT利用の意志決定の重心が「事業部門」へシフトすると、いち早く事業の成果に貢献するITが求められます。そうなれば、作らない技術を支えるクラウドを使い、アジャイル開発やDevOpsで高速に試行錯誤や改善を繰り返すことを求められるようになります。そのための方法論とカルチャーがモダンITと言うわけです。

SI事業者は、「工数を売る」ことから「技術力を売る」ことへと、自分たちの商材の重心を転換し、作らない技術を、自律的、自発的に磨いて行く人材を増やしてゆかなければなりません。そのためには、現場に大幅に権限を委譲し、自ら学ぶこと、自ら発信する機会に制限を与えず、新しい取り組みや失敗を奨励し、現場の自発的な取り組みを促さなくてはなりません。

「工数を増やし稼働率を上げる」ことから、「高い技術力を高額で提供する」ことへと、事業目的を転換するために、エンジニアの技術力を商材として磨き上げてゆくことに、努力を払う必要があります。

現実に目を向ければ、エンジニアの育成予算が年間数万円／人しかないという企業や、外部での講演や発表に届出／許可が必要であったり、外部研修を受講するに際して、有休を取得し自腹で出席しなければならなかったり、（恩着せがましく）特例として許可すると言った企業があるという話しを聞きます。

先に述べたとおり「優秀なエンジニア」の条件は、「自律的に成長のサイクルを回す」ことができることです。そこに制約を課すようなことを、未だ続けているとすれば、「優秀なエンジニア」は育たちません。もちろん採用もできません。当然、そのような企業は、時代の変化に取り残され、未来はないと心得るべきでしょう。

コロナ禍をきっかけに、変化の時計は、早まわりをはじめました。いままでの3年や5年が、半年や１年に短縮されました。コロナ禍の後も、この時間感覚が、かつてと同じになることはないでしょう。ならば、自分たちの時計もまた、早めなくてはならないはずです。

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